什么是局部业务模型？

如果说全局业务模型是围绕整个商业模式来进行搭建的一个系统的话，局部业务模型就是这整个商业系统的子系统或子模块。从用户角度，整个商业系统可能是通过提供某个产品或服务从而帮助用户解决某个特定的问题。而局部业务模型，则是作为解决某个具体的子问题而存在。通常，需要把全局问题，拆解成若干个子问题。根据每个要解决的子问题，分别搭建对应的局部业务模型，并通过执行这个业务模型来验证是否能够跑通。如果局部模型能够有效解决该业务的子问题，就能够对解决全局的问题产生价值，驱动整体业务的增长。如果局部模型跑完以后，还是不能解决这个子问题，则需要对模型进行迭代。这个时候，可能是模型本身有缺陷，或者执行落地环节不到位，没有产出预期的结果。总之，需要根据落地环节遇到的实际问题，并找到结果与预期的差距，进行分析和迭代。

(资料图)

同时，在搞清楚局部业务模型处在整个商业系统的哪个环节后，还需要进一步分析，和局部业务模型有关的上下游是哪些，作为子系统一样也会有输入和输出。需要搞明白资源投入是什么，通过什么样的流程，保障了什么样的结果或目标的产出。

举个例子，对于产品运营而言，一个核心重要的指标就是提高所在产品的渗透。所搭建的局部业务模型都是围绕“如何提高产品渗透”来进行的。对于Input而言，可能是客户原声、数据洞察，以及根据调研需要投入的研发资源等，对于Output，就是该产品在未来一段时间要提高的渗透率指标。而局部业务这个“黑匣子”就是根据给定的各种输入，进行产品的预研、迭代优化和推广验证的流程，角色分工和相关的保障机制等。

到底一个全局业务模型要包括多少个局部业务模型，以及不同的局部业务模型之间的关系是什么？在刚开始学习局部业务模型的时候，往往是让学习者比较困惑的地方。这里，推荐使用麦肯锡的思考工具“金字塔原理”，来帮助更好的梳理全局和局部业务模型的关系。关于“金字塔原理”，简单讲，有两个重要的思考框架非常值得去借鉴： MECE原则和总分结构 。

1） MECE原则 。所谓的MECE原则，其实就是能够相互穷尽，不重不漏。回到业务模型上来，就是围绕要解决的全局问题，如果进行拆分，确保每个拆分的子问题即没有相互的包含关系，又能组合起来共同去解决这个全局的问题。这里，拆分的逻辑就很重要了。大多数时候， 可以按“演绎法”，根据解决问题的流程进行拆分（乘法逻辑） 。比如，一个经典的段子：如何把大象装入冰箱？答案是一共分为三步：把冰箱门打开，把大象装进去，把冰箱门关上。对于如何获取更多的用户，大体也可以分为拉新、注册、促活三个重要步骤组合成的营销漏斗（活跃客户数= 流量 *注册转化*促活转化）。有时， 还可以按“归纳法\",把一个大问题根据功能、职能进行拆分（加法逻辑） 。比如，对于很多电商平台，核心问题是如何持续提高销售商品总额（GMV)。

对于这个问题，如果从用户的维度，可以拆分为新用户和老用户分别贡献的商品销售总额如何提升? 也可以按产品所属行业进行拆分，可以拆分成如何提高母婴、美妆、服饰、3C电子等行业的商品销售额？

对于商业系统而言，如果要保持整个系统的有效运转，在一级的大类上可以按照归纳的逻辑，拆分为 业务增长、生产供给和交付保障 三个大的模块。作为业务操盘手，在搭建具体的局部业务模型之前，首要搞清楚是具体负责这个一级大类下面的某个具体的模块以及相关要解决的问题或挑战是什么？

2） 总分结构 。除了在横向上遵循MECE法则外，在纵向上还有总分的分层结构，实现”以上统下“，层层递进。每拆一层，问题就变得愈加具体。原有的问题，从企业角度才能解决的，拆到部门可以解决的，再往下拆到团队甚至个人角度能够解决的。通过总分结构，对问题的层层追问，让局部的业务模型变得可以被执行和落地。作为业务操盘手，具体拆到哪一层为止，是根据业务实际需要来定，并没有一个严格的要求。但是，通常而言，按照金字塔结构至少要能够拆到2-3层，找到局部可落地的业务模型，通过跑通这些模型来驱动整个全局的业务增长。

对于业务如何增长，再去拆分，可以分为流量投放、注册转化和用户首次付费转化。假如你所在的团队是负责流量投放相关的，那么可以在二级局部业务模型基础上，进一步往下拆，流量的投放可以按归纳法，分为付费广告、官网自有流量以及渠道流程等不同的形式。通过分析，付费广告，和官网流量已经可以为你规模稳定，成本可控的流量来源，下一步你希望探索通过渠道合作，实现更多渠道引流。那么围绕渠道流量这个子模块，可以进一步再分拆局部业务模型，按照渠道引入的流程，又可以分为渠道招募、渠道激励和渠道运营。对于渠道招募板块，核心就是要建立一套渠道加盟政策和渠道入驻的SOP。当有渠道有意向（input）和企业合作的时候，就可以通过已有的政策和入驻SOP，完成渠道流量的引入（output）。

从上面这个案例，可以看到在金字塔的最低端，就是可以落地到团队中某个人的颗粒度所对应的某个流程、规则或机制。

常见的局部业务模型

为了方便直观理解，来看看有哪些日常工作中常见的局部业务模型。

业务增长：用户分层运营

在运营工作中，面对海量的用户，往往需要针对不同用户群体，进行分层，实施精细化的运营策略。对于不同的商业模式，在搭建用户分层模型的时候，也会有较大的差异。比如，对于SAAS类软件，可以按免费和付费进行划分。其中付费群体，又可以按照交易的贡献度，可以分为KA， 腰部以及中长尾客户等。对于不同的客户群体，可以分别设计不同的承接策略。比如，对于KA客户，一般会有专门的直销团队进行上门拜访，一对一服务等。对于腰部客户，可以通过电销或渠道合作的方式进行承接、转化。而针对中长尾客群，可以通过线上化运营加在线客服的方式，进行运营转化。

对于很多内容社区类产品，在用户分成的时候，可以按照是在消费内容，还是生产内容的维度来进行划分。以小红书为例，在内容的消费端，主要是两类用户：一般浏览用户和粉丝用户。对于前者，往往是来平台进行内容消费，不会产生额外的关注或互动。对于这类客户，运营的关键是要根据用户历史的数据标签，推荐合适的内容。对于粉丝用户，则会在消费内容的同时进行点评，关注或转发内容等。在内容的供给端，又可以分为普通的内容创作者或意见领袖。

对于前者，可以为平台提供大量的中长尾内容，因此平台要能够设计一套内容激励体系，通过排行榜，内容打赏，以及新创作者的流量扶持等形式，鼓励平台更多的人产生优质的内容。对于意见领袖或大V，往往可以为平台带来更多的活跃客户和商业价值，因此平台会成立专门的管理团队，对于平台非常头部的创作者进行一对一的服务：一方面，要建立一套荣誉和成长体系，让创作者产生归属感；另外一方面，要积极探索尝试更多可变现的商业模式，帮助内容创作者获得更多物质上的收益等。

还有一种最为通用的用户分层是按照生命周期进行划分，可以分为：引入期、成长期、成熟期和衰退期。对于不同时期的用户，分别定义用户的特征，运营重点以及对应的运营策略。以下是以某个现金贷APP为例，按照不同用户生命周期，对用户进行分层并设计不同的运营策略；

生产供给：快时尚SHEIN

就在全球快时尚品牌H&M、优衣库、Zara大举进军国内市场，牢牢把握年轻人的消费心智的同时，国内的快时尚品牌SHEIN，却反其道而行，在海外市场尤其是北美异军突起。Shein的成功，除了其在品牌、流量和用户端的精细化运营以外，更是依靠了国内强大的制造能力，打造出一套支持“小批量生产，快速迭代”的柔性供应链体系。通过下图，可以看到Shein在生产端，是如何根据前线和用户的反馈，进行小批量的下单，投放测试，和推广爆款的。围绕上面几个核心的生产过程，Shein一方面建立了非常完善的迭代、反馈机制和流程，另外一方面，又建立了相关的产品支撑体系，数据管理系统和通过与供应商、服务商达成生态联盟，支持整个柔性生产的落地和交付。

交付保障：得到训练营

作为一家知识服务公司，得到在先后推出了各种知识订阅产品，每日听书等内容后，近一两年，更是推出了一个偏重交付的产品：得到训练营。与以往偏交付学科知识的产品不同，得到训练营的教学目标是促进学员行动能力的改变。如得到推出的《21天沟通训练营》，目标是让学员学习完成后，能够有效应对职场上12个基本沟通场景，并且当学员遇到新场景时，能够将不同场景的方法进行组合和迁移，解决在生活或工作中遇到的真实沟通难题。

因此，为了做到这个目标，在整个教学的交付环节，不仅在教研环节要更加注重落地到用户的可执行、操作层面，在服务的交付设计上，还要给予学员足够多的支持，帮助完成练习的过程。从得到视角出发，整个训练营的交付过程包括了“教、学、练、测、评”五个完整的学习闭环。“教”对应着视频课程和直播答疑，“学”对应班级群共同学习的场域，“练”对应课后作业练习，“测”对应周测试和毕业考试，“评”对应主观题的作业点评、反馈。同时，在每个重要的模块和流程背后，包括一套直播互动设计、任务学习设计和助教反馈的机制流程。